J’ai le plaisir de régulièrement participer à des jurys de recrutement de collègues Directeurs financiers. C’est un plaisir, car l’exercice du recrutement est toujours l’occasion de confronter ses pratiques, de rencontrer des administrations et des personnes qui n’exercent pas ce métier de la même façon, et cela pousse également à sortir de sa zone de confort pour penser et théoriser sa pratique.
Un phénomène m’interpelle toutefois. Sur les cinq derniers recrutements auxquels j’ai participé, quatre n’ont pas abouti lors du premier appel. Et sur ces cinq recrutements, trois ont abouti à la désignation d’un grade légal déjà en place, un a permis la désignation d’une personne étrangère à la fonction, et le dernier va devoir être lancé pour la troisième fois. Ces données n’ont pas de valeur statistique, c’est juste une observation personnelle et il est évident qu’il n’est pas neuf que des recrutements n’aboutissent pas, mais c’est une tendance qui me semble s’accentuer.
Si l’on accepte ce postulat d’une difficulté accrue de faire aboutir un recrutement, quelles pourraient en être les causes ?
Une dévalorisation du métier ?
Il s’agit d’une première hypothèse à envisager. Nos métiers de grades légaux sont-ils suffisamment mis en valeur ? L’emploi dans la fonction publique locale attire-t-il encore suffisamment ce que l’on nomme communément « les talents » ?
La réforme des fonctions des grades légaux de 2013 semble l’excuse toute trouvée pour balayer cet argument. Les métiers de Directeur général et Directeur financier ont été financièrement revalorisés, et l’objet même des fonctions a été repensé pour donner plus d’autonomie, d’indépendance et de responsabilités aux grades légaux.
Et pourtant, la question mérite d’être posée, mais peut-être de manière plus large.
Quel type de profil nos fonctions peuvent-elles attirer en 2026 ? À un moment où l’on parle de fusion des communes, de fusion entre communes et CPAS, de suppression des Provinces ? Alors que l’on parle de lasagne institutionnelle, de démocratie en perte de vitesse, alors que les institutions sont politiquement malmenées, comment continuer à promouvoir la pertinence de nos emplois ?
La question est encore plus sensible pour les jeunes générations, en quête de sens et d’impact immédiat, souvent rebutées par l’image de lourdeur administrative associée aux pouvoirs locaux.
Un renforcement de la difficulté des examens ?
Je me souviens très bien de ma propre procédure de recrutement. À l’époque (horrible tournure de phrase qui met bien en évidence les années écoulées), elle comportait trois étapes : une synthèse sur un texte universitaire, un examen écrit portant sur les matières théoriques (comptabilité, fiscalité, marchés publics, droit administratif), puis un entretien.
Nous étions dix à la première étape, six à la deuxième, et j’étais seul pour l’entretien. De ce fait, on pourrait penser que l’étape critique de l’examen écrit était déjà compliquée. Et pourtant, je me rappelle avoir buté sur des notions qui me paraissent aujourd’hui élémentaires (« le remplacement du moteur d’un véhicule relève-t-il du service ordinaire ou extraordinaire ? »).
Alors que ces derniers temps, j’ai vu passer des examens dont il semble évident que j’aurais été incapable de les réussir à l’époque. Donner un tableau 173x à des candidats et leur demander quelles sont les opérations de comptabilité budgétaire à passer, c’est s’assurer d’un carnage auprès de tout candidat n’ayant pas une solide expérience dans un service financier. Demander de calculer le montant d’additionnel à l’IPP que percevra la commune sur base d’une déclaration d’impôt est un exercice réservé à des fiscalistes chevronnés.
À l’heure où les grades légaux déjà en place sont dispensés de présenter l’examen écrit, et alors que le stage est formalisé et permet un accompagnement sur mesure pour les nouveaux grades légaux, il est important que les jurys de recrutement se posent quelques questions en préparant leur examen, idéalement en concertation avec le Collège.
- Quel profil cherche-t-on vraiment ? Un technicien aguerri dans toutes les matières faisant l’objet de l’examen ? Ou ne cherche-t-on finalement qu’un généraliste solide et adaptable ?
- Cherche-t-on une personne directement opérationnelle à 100 %, ou autorise-t-on la marge de progression ? Le sentiment d’urgence continue qui semble s’imposer dans la majorité des administrations tend à faire croire qu’on a besoin de la personne qui n’aura besoin d’aucune période de transition, alors qu’on gagnerait probablement à bénéficier d’une personne dont la principale qualité serait sa capacité à apprendre et à s’adapter.
- Comment ouvrir la porte à des personnes qui ne serait pas issues du sérail administratif ? Comment évaluer la capacité de personnes au parcours privé impressionnant mais qui n’ont eu que trois semaines pour prendre rudimentairement connaissance de la comptabilité budgétaire, des marchés publics et de la fiscalité locale ? Une personne avec une bonne vision stratégique, qui démontre une volonté d’apprendre et qui a fait ses preuves dans des expériences professionnelles différentes ferait-elle un mauvais directeur financier parce qu’elle hésite encore sur les notions de report de crédit ou parce qu’elle ne maitrise pas les seuils des marchés publics ?
En conclusion, beaucoup de questions et peu de réponses définitives. Mais des questions essentielles, que je me réjouis d’aborder avec mes collègues lors des prochains jurys auxquels je participerai.
